多家大型藥企宣布進(jìn)行組織變革，新的競爭時代到來了嗎？

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2018-03-13

新組織設(shè)計(jì)不是對傳統(tǒng)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是一件系統(tǒng)性再造工程，理應(yīng)得到醫(yī)藥企業(yè)管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業(yè)的新競爭力。

過去二十年，中國出現(xiàn)了一批持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，也不斷涌現(xiàn)出很多新興企業(yè)，所謂過去不知名的企業(yè)，成了今天你追不上的企業(yè)。雖然企業(yè)領(lǐng)先的要素各有不同，但大多都有一個共性：始終保持組織活力成為企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。引用華為任正非的一句話：“戰(zhàn)略方向大致正確、組織必須充滿活力”，可見一個有活力的組織對企業(yè)發(fā)展有多么重要。

德勤2016年《人力資本趨勢報(bào)告》顯示，組織設(shè)計(jì)已成為全球高管和人力資源部門首要關(guān)心的問題，92%的問卷反饋將其列為首要任務(wù)。2017年德勤再次發(fā)布《人力資本趨勢報(bào)告》，報(bào)告顯示新組織將向構(gòu)建組織生態(tài)體系和網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)行轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化層次將轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨仁跈?quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。以重構(gòu)業(yè)務(wù)前端作戰(zhàn)單元的組織變革成為新的浪潮，靈活性是未來新組織的典型特征。國際大型咨詢公司均提出自己的觀點(diǎn)，麥肯錫建議企業(yè)要敏捷型組織，羅蘭貝格提出建立輕足跡管理管理組織等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越注重新組織設(shè)計(jì)，期望更有活力的組織來適應(yīng)充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境和競爭激烈的人才市場。

圖：德勤2017年人力資本趨勢報(bào)告

進(jìn)入2018年，已有包括默沙東中國、武田制藥中國、羅氏制藥中國等在內(nèi)的多家大型跨國制藥企業(yè)宣布了組織變革，組織變革的大時代已經(jīng)到來。組織變革同樣也是中國醫(yī)藥企業(yè)2018年面臨的核心管理命題。為什么這么說。對于絕大多數(shù)的醫(yī)藥企業(yè)來說，無論企業(yè)規(guī)模大小，主要采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的組織形態(tài)常常帶來“層級多，內(nèi)部消耗嚴(yán)重”、“分工細(xì)、協(xié)同效應(yīng)低下”、“市場反應(yīng)遲鈍”等毛病，中國企業(yè)如重負(fù)在身，舉步維艱。而醫(yī)藥工業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，發(fā)展的關(guān)鍵正從數(shù)量型、速度型向質(zhì)量型、效益型轉(zhuǎn)變時，外部環(huán)境變化是極快的，很多醫(yī)藥企業(yè)的不適感與日俱增，組織能力同樣也跟不上。組織形態(tài)明顯缺乏活力，與市場特征相背離，組織不能快速適應(yīng)外部環(huán)境變化和持續(xù)激活員工動力，企業(yè)發(fā)展滯后成了必然結(jié)果。有的醫(yī)藥企業(yè)雖然能夠判斷行業(yè)變化，也進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，但組織能力與戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略也是難以落地。

新經(jīng)濟(jì)時代呼喚新組織革命，非醫(yī)藥行業(yè)的華為、海爾、美的等都在這方面做出了創(chuàng)新的探索，醫(yī)藥界的濟(jì)民可信、圣和藥業(yè)、復(fù)星醫(yī)藥等也都在不斷嘗試中?？偨Y(jié)成功變革者的經(jīng)驗(yàn)，組織變革需要企業(yè)敢于觸碰組織的靈魂，組織利益集團(tuán)的打破和組織制度慣性的改變。以華為為例，華為設(shè)有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。發(fā)展二十多年來，華為從研發(fā)體系到供應(yīng)鏈，從人力資源、財(cái)務(wù)體系再到市場體系，統(tǒng)統(tǒng)都進(jìn)行了組織變革。今天的華為依舊在變革，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造與組織優(yōu)化，適應(yīng)新的行業(yè)變化，華為的最強(qiáng)之處在于自我驅(qū)動變革的力量。陳春花2013年上任新希望六和聯(lián)席董事長，上任一個月就采取了組織變革變，將青島片區(qū)拆成五個區(qū)，隨后全國四大事業(yè)部拆成40多個業(yè)務(wù)單元，通過組織裂變激活基層管理團(tuán)隊(duì)。短短三年時間，一舉將企業(yè)業(yè)績由下滑扭轉(zhuǎn)為幾百倍增長。醫(yī)藥界同樣也有組織變革先驅(qū)，江西濟(jì)民可信用7年時間企業(yè)規(guī)模迅速從幾億突破了100億。在此期間，濟(jì)民可信經(jīng)歷了多次的組織變革，從分公司到大區(qū)營銷中心，再到省公司、地市公司，濟(jì)民可信已經(jīng)裂變出上百個內(nèi)部虛擬法人的公司，完成了醫(yī)藥行業(yè)新貴的華麗轉(zhuǎn)身。

今天醫(yī)藥界大多數(shù)企業(yè)的組織管理模式偏傳統(tǒng)，“管控”的思維模式根深蒂固，中央集權(quán)式的管理理念長期存在，企業(yè)管理層與業(yè)務(wù)經(jīng)營層出現(xiàn)了“橫溝”，企業(yè)普遍存在“管理過度”現(xiàn)象。管理學(xué)者陳春花就曾說過：“當(dāng)管理水平超越經(jīng)營水平，企業(yè)就離虧損不遠(yuǎn)了”，這句話就是對管理過度的一種真實(shí)反映，這應(yīng)該引起企業(yè)家足夠的警醒。醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)過去一段時期以承包制為代表的企業(yè)或多或少釋放出了的組織活力，但在規(guī)模達(dá)到一定程度后，企業(yè)再次面臨組織瓶頸，只有少數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)開始實(shí)踐組織的二次變革，嘗試多種組織管理創(chuàng)新。

回歸本質(zhì)，組織設(shè)計(jì)問題其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略問題，新組織在企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展中承載著非常關(guān)鍵的重任，新組織設(shè)計(jì)不是對傳統(tǒng)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是一件系統(tǒng)性再造工程，理應(yīng)得到醫(yī)藥企業(yè)管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業(yè)的新競爭力。

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