有志向成為領(lǐng)先公司或者領(lǐng)先人才的人需要停下來想一想，怎樣把業(yè)務(wù)發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來，互相促進形成良性循環(huán)。
新藥加速審批的威力大家都看到了，現(xiàn)在幾乎每周都有一個1類新藥在國內(nèi)獲批上市，更別說還有一大堆即將上市的。
新藥不缺了，缺的就是能把新藥賣出去的人。
醫(yī)藥行業(yè)長期習(xí)慣賣普藥、老藥和神藥，突然來了那么多新藥，猛然發(fā)現(xiàn)自家公司并沒有多少人能有信心賣好新藥，有些公司除了錢和藥干脆連團隊都沒有。
所以從去年底開始，醫(yī)藥圈的的搶人大戰(zhàn)就開幕了。一線外企做新藥相對多點，營銷團隊又比較齊全，自然成為大家挖角的對象。有時候挖到一個高管，從上到下一個業(yè)務(wù)線的人就都挖到了。
不光是缺銷售市場的人，醫(yī)學(xué)，準(zhǔn)入，SFE和數(shù)字營銷等等，除了不缺老板，幾乎每個做事的崗位都缺人，尤其是有經(jīng)驗的人。
除了藥企之間互相挖人，一些醫(yī)療創(chuàng)新公司，做大數(shù)據(jù)的，做人工智能的，做精準(zhǔn)醫(yī)療的都喜歡找藥企的人：專業(yè)，執(zhí)行力強，有現(xiàn)成的客戶網(wǎng)絡(luò)。
被挖角的公司當(dāng)然不甘心，人才需要很多年才能培養(yǎng)出來，所以也會用各種辦法留人。行業(yè)有經(jīng)驗有能力的人就那么多，一下子涌進來一大批新藥，合格的人肯定不夠，而且會持續(xù)很長的一段時間。
所以就算有錢，也不是就能攢出一整條業(yè)務(wù)團隊來的。除了被挖的員工外，最開心的就是獵頭公司了。單企業(yè)就算挖到了人，還要擔(dān)心人會不會走，會不會有干勁。
但在搶人大戰(zhàn)如火如荼的時候，也經(jīng)常有醫(yī)藥圈朋友私信我急著找工作，或者對現(xiàn)有工作不滿但又找不到好去處。很顯然，醫(yī)藥行業(yè)存在嚴(yán)重的人才錯配。
搶手的人才往往都是做符合現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)主流的事： 做過腫瘤藥，上市過新藥，有跨部門工作經(jīng)驗，做的是有技術(shù)含量的職位，有好的教育背景而且有實際操作經(jīng)驗。“滯銷”的人才也有共性：長期做的業(yè)務(wù)已經(jīng)被邊緣化，比如做普藥和做輔助藥；或者技能非常單一，比如一直做銷售而且還一直在某個區(qū)域，做中央市場部但主要能力就是辦會和認(rèn)識幾個專家，做區(qū)域市場然而實際是大區(qū)經(jīng)理助理；或者有明顯的職業(yè)缺陷，比如學(xué)習(xí)能力或者團隊合作能力太差，比如只會悶頭干活但計劃和表達能力欠佳。
現(xiàn)有人員的能力有缺陷或者老化，其實是醫(yī)藥企業(yè)的共同問題。并非只有我看到，這種現(xiàn)象已經(jīng)存在很久了，然而長期呼吁之后并沒有顯著改善。其背后的原因可能每家企業(yè)都不一樣，但共性的因素是：傳統(tǒng)醫(yī)藥營銷模式太注重客情關(guān)系，而不是系統(tǒng)和方法論；醫(yī)藥行業(yè)太以結(jié)果為導(dǎo)向，而且是注重短期結(jié)果，沒有把所謂人才戰(zhàn)略落到實處。造成員工普遍只具備單一的執(zhí)行能力甚至是即將過時的能力模式。
說企業(yè)沒有落實人才戰(zhàn)略也許得罪人，因為這是很多總經(jīng)理和人力資源一直掛在嘴邊的事。大多數(shù)企業(yè)在找人用人和培訓(xùn)上都不惜血本，招知名商學(xué)院的畢業(yè)生，送員工讀EMBA，每年花10%~15%的時間放下業(yè)務(wù)來做培訓(xùn)，眼花繚亂的培訓(xùn)課程。但是要用人的時候缺人，離職員工在內(nèi)部總是沒有合適的接班人，都說明藥企現(xiàn)有的人才培養(yǎng)模式效率不高。
醫(yī)藥營銷并沒有太多太復(fù)雜的理論，核心能力還是基于真實業(yè)務(wù)上的實戰(zhàn)經(jīng)驗和學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)。經(jīng)典的營銷理論學(xué)習(xí)或者商學(xué)院通用的教育只能解決入門級人才的供給，真正的業(yè)務(wù)骨干還是需要實戰(zhàn)鍛煉出來，這也就是我們經(jīng)常說的7：2：1培訓(xùn)模式，10%的培訓(xùn)是課堂學(xué)習(xí)，20%是工作反饋和輔導(dǎo)，70%是實戰(zhàn)鍛煉。
大多數(shù)藥企的培訓(xùn)體系都是解決10%的問題，剩下的90%往往有名無實：工作反饋和輔導(dǎo)過于隨意，或者干脆就是從上到下單向命令，70%的實戰(zhàn)鍛煉又因為企業(yè)產(chǎn)品或者營銷模式都很傳統(tǒng)，藥企員工無非是年復(fù)一年做同樣的事，說得好聽一點是經(jīng)驗，說得難聽一點就是低水平重復(fù)。企業(yè)不可能停下現(xiàn)有業(yè)務(wù)來培養(yǎng)員工，也無法創(chuàng)造出一些不存在的獨立項目讓員工練手。大家現(xiàn)有業(yè)務(wù)每年都忙得焦頭爛額，人才培養(yǎng)就變成企業(yè)重要但不緊急的事，員工能否成才就全憑個人運氣或努力。時間一長，人才自然就供應(yīng)不足了。
既然企業(yè)日常運營和人才培養(yǎng)存在天然的矛盾，醫(yī)藥企業(yè)該如何培養(yǎng)人才避免斷檔呢？其實醫(yī)藥行業(yè)就有成功的案例可以供大家參考。醫(yī)藥行業(yè)有公認(rèn)的兩個人才“黃埔軍校”， 2005年前是西安楊森，2005年之后是阿斯利康。這兩家公司都給行業(yè)輸送了大量的高管人才，同時自身業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速。
這兩家企業(yè)的共性就是把人才培養(yǎng)跟業(yè)務(wù)發(fā)展有機融合，而不是把人才培養(yǎng)當(dāng)成另一個獨立的任務(wù)。它們都率先擴張中國業(yè)務(wù)和團隊規(guī)模，同時在內(nèi)部鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新，嘗試了行業(yè)很多首創(chuàng)的做法，創(chuàng)造了開放務(wù)實的工作氣氛，給沒經(jīng)驗但有干勁的員工很多負(fù)責(zé)項目的機會。有了開明公正的機制和平臺，人才自然容易跑得出來。就算有人才被外部挖走，但企業(yè)的機制可以保證人才梯隊源源不斷。不光培養(yǎng)了人才，公司的業(yè)務(wù)自然也蒸蒸日上，形成良好的正性循環(huán)。
對于在職場困惑的同行來說，我的建議就是去尋找一個積極投入而且業(yè)務(wù)用于創(chuàng)新的公司，不要被短期的收入或者零碎的福利單純地打動，更不要去找一家清閑或者好混的公司。企業(yè)能給你的福利就是鍛煉機會，企業(yè)業(yè)務(wù)不能快速增長你也沒有多少機會，尤其是跨部門的工作機會和創(chuàng)項目的操盤機會，這些機會需要企業(yè)投入數(shù)百萬乃至更多。
對于為人才缺乏而煩惱的藥企而言，短期走外部招聘可以解決燃眉之急，但企業(yè)的發(fā)展必然是建立內(nèi)部的人才梯隊。人才梯隊也不是靠課堂培訓(xùn)上課就能出來的，你的人才有多優(yōu)秀，取決于你有多大魄力擴展業(yè)務(wù)，有多大決心做業(yè)務(wù)創(chuàng)新。沒有這些引領(lǐng)，人才就不可能鍛煉出來，因為人才本身是業(yè)務(wù)成功的原因也是結(jié)果。你不成為頭部的領(lǐng)先公司，你也無法培養(yǎng)和吸引秀的人才。
不光是醫(yī)藥行業(yè)，很多行業(yè)都有類似現(xiàn)象。十幾年前中國管理人才很多來自寶潔，可口可樂和通用汽車這樣的公司，但這些公司因為產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式等原因發(fā)展放緩后，盡管其內(nèi)部培訓(xùn)體系仍然很精密，但現(xiàn)在中國的人才就來自阿里騰訊華為這樣的新頭部公司了。
醫(yī)藥企業(yè)的人才缺乏還會持續(xù)很長時間，人力資源供給也會長期不足與過剩共存。也許大多數(shù)看不到這篇文章或者看了不以為然的人還會繼續(xù)原來節(jié)奏，但有志向成為領(lǐng)先公司或者領(lǐng)先人才的人需要停下來想一想，怎樣把業(yè)務(wù)發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來，互相促進形成良性循環(huán)。
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