如果說早前，部分醫(yī)藥電商從線上走到線下或并購聯(lián)合線下的實體藥店，還沒有讓業(yè)內(nèi)感受到“醫(yī)藥電商集群”的壓力。
那么，阿里健康近來三番五次出手，在完成對濟(jì)南漱玉平民、安徽華人健康、貴州一樹等區(qū)域龍頭藥店注資并購之后，8月20日又聯(lián)合東仁堂大藥房、海王星辰健康藥房、九洲大藥房等多家連鎖藥店在杭州上線“24小時在線買藥、30分鐘送藥上門”服務(wù)，試水全鏈路打通的醫(yī)藥新零售模式，讓業(yè)內(nèi)對阿里健康首倡的“醫(yī)藥生態(tài)圈”打法感到“壓力山大”。
阿里醫(yī)藥生態(tài)圈漸成
什么是“生態(tài)圈”？顧名思義，就是主導(dǎo)企業(yè)整合行業(yè)內(nèi)外各方的能力、優(yōu)勢、資源等，在一定范圍內(nèi)形成互賴、互依、共生的生態(tài)系統(tǒng)，良性循環(huán)，以更快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這里的生態(tài)系統(tǒng)包括了產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，也包括了跨行業(yè)的生態(tài)，且后者帶來的競爭力可能更大。
生態(tài)圈競爭是企業(yè)競爭的升級版，未來的商業(yè)模式競爭將是生態(tài)圈的競爭：企業(yè)競爭1.0時代是企業(yè)間的競爭，2.0時代是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，3.0時代則是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。
與建立在價值鏈模型上的商業(yè)模式不同，基于生態(tài)圈的商業(yè)模式從行業(yè)共同的利益訴求出發(fā)，將重心從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，從經(jīng)營企業(yè)自身能力、資源等轉(zhuǎn)向撬動價值平臺相關(guān)企業(yè)的能力、資源，從單純的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向企業(yè)與各方資源之間互補(bǔ)、協(xié)同、互利、共贏等。生態(tài)圈模式一般具備三個特征：輕、不可模仿、放大效應(yīng)。
了解了上述概念，“醫(yī)藥生態(tài)圈”由阿里健康首倡推行之后，迅速得到業(yè)內(nèi)認(rèn)可就不難理解了。但阿里健康咄咄逼人的攻勢、阿里系龐大體量、協(xié)同效應(yīng)、無出其右的電商影響力等，又讓業(yè)內(nèi)對阿里醫(yī)藥生態(tài)圈感到恐怖。
事實上，行業(yè)的競爭形勢確實嚴(yán)峻，不過醫(yī)藥電商之間由價格戰(zhàn)競爭到生態(tài)圈競爭，這是行業(yè)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級的表現(xiàn)。醫(yī)藥電商已經(jīng)不再是世人口中的“虛擬經(jīng)濟(jì)”，而是整合了產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈等資源的生態(tài)鏈系統(tǒng)，不再是瘋狂燒錢，而是創(chuàng)造財富的未來的希望。
藥店的生存之道
阿里健康的醫(yī)藥生態(tài)圈一旦形成，其協(xié)同與拉動作用是不可想象的。甚至有人在擔(dān)心阿里健康多年以后會一統(tǒng)藥品零售行業(yè)的江湖了。這顯然是過于杞人憂天了，一個社會，一個世界，必然是無數(shù)生態(tài)圈、生態(tài)系統(tǒng)互依共存的共同體，怎么可能只有一個生態(tài)圈、生態(tài)系統(tǒng)呢？不過，面對“阿里健康生態(tài)圈”之攻勢，實體藥店如何自保甚至應(yīng)對呢？
不斷提高藥品專業(yè)服務(wù)的能力與水平是最重要的。“藥店靠專業(yè)服務(wù)立足、生存、發(fā)展”是老生常談的話題，但今天卻有著不一樣的含義。
同時，主動加強(qiáng)與線上的融合。線上與線下實體藥店互相融合，這是行業(yè)發(fā)展的大趨勢，對雙方也是互惠互利的。
更要積極吸納智慧藥房等理念，借助人工智能等高科技手段，提高自身競爭力。智慧藥房、人工智能等新科技應(yīng)用于實體藥店，其帶來的效益提高、體驗感提升遠(yuǎn)高于線上。
還要以合適的方式切入生態(tài)圈并成為其中一環(huán)?，F(xiàn)在的生態(tài)圈，維系的關(guān)系非常復(fù)雜，不再是簡單的合作、股權(quán)等關(guān)系，各方可能因為利益訴求一致就達(dá)成合作。這是生態(tài)圈合作的特點之一。
對上市連鎖、全國性龍頭等實力派來說，可以根據(jù)實際采取跟進(jìn)、自主布局等應(yīng)對之策，尤其以跟進(jìn)為上。因為高手過招，通常有“跟進(jìn)”“自主布局”兩大策略，能發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，借力謀定勝局。如阿里巴巴推出支付寶并為老百姓接受后，騰訊及時采取跟進(jìn)策略，在微信上綁定了微信支付、紅包等業(yè)務(wù)，很快蠶食了在線支付的半壁江山。至于余額寶推出后被跟進(jìn)的“這寶那寶”的案例就更多了。
雖然生態(tài)圈競爭給實體藥店帶來了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但也帶來了機(jī)遇。醫(yī)藥生態(tài)圈競爭的核心同樣是人——也就是消費者、顧客或病患。實體藥店是醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)活動中最滿足這些“人”需求的現(xiàn)實場景。換句話說，現(xiàn)代人可能離得開線上的電商，但很難離開線下的實體藥店。
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