健康險作為近年來人身險領域快速增長的分支正越來越受到中國市場的關注，市場也出現(xiàn)了較多的新創(chuàng)公司，這些公司都試圖在這一快速發(fā)展的市場分一杯羹。但從市場發(fā)展的實際情況來看，純粹的健康險創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展存在自身較大的困境，其發(fā)展面臨較多的制約。
從美國市場來看，新型的健康險公司特別是那些號稱以科技來驅(qū)動的公司的發(fā)展都非常緩慢。近日，Clover Health宣布裁員1/4，即140人。Clover Health年初剛獲得5億美元巨額融資，此次的裁員事實上更多的是為了優(yōu)化人員結構，增加更多的保險業(yè)務人員，裁去技術人員，隨著其業(yè)務范圍的擴大，技術驅(qū)動在其發(fā)展過程中的作用日益顯示出價值的高估，而傳統(tǒng)保險和醫(yī)療業(yè)務人員的作用則日益突出。Clover Health成立于2012年，其業(yè)務主要集中在Medicare Advantage（MA）上，但截至2018年，其6年只拓展了4萬會員，至今仍未盈利。而Unitedhealth的MA用戶數(shù)已經(jīng)超過500萬，成為其新的增長動力。
而另一家主要基于ACA Exchange的Oscar Health雖然在2018年的用戶數(shù)增長較快，超過了20萬。但進入2019年，其用戶數(shù)增長已經(jīng)陷入停滯，2019年會員數(shù)增長只有8%，而2018年是170%。因此，Oscar Health也準備于2020年開拓MA市場，以尋求新增長點。雖然看似Oscar Health在2018年增長較快，但比起類似Centene這樣的大公司，顯然是小巫見大巫。Centene目前在ACA市場已經(jīng)有高達200萬會員，成為這一市場的營利性保險公司。而且，即使ACA市場的保費已經(jīng)從2013年以來上漲近一倍，Oscar Health依然高額虧損，會員規(guī)模的增長仍然無法覆蓋其成本，Centene在ACA市場卻已經(jīng)在2017年盈利。
從上述案例來看，對于健康險來說，核心的競爭要素從來不是科技，而是銷售渠道、醫(yī)療服務網(wǎng)絡和整體服務能力。無論是Clover Health還是Oscar Health都希望通過窄網(wǎng)絡加上HMO的模式來降低成本和提高服務質(zhì)量，但用戶事實上對醫(yī)療的需求是極為多樣的，過窄的網(wǎng)絡導致客戶滿意度快速下降，這導致無論是保單續(xù)約還是新單開發(fā)都不具備很好的持續(xù)性。
而在銷售渠道上，健康險的條款過于復雜，線下的強渠道更具備優(yōu)勢，純粹的網(wǎng)絡銷售引發(fā)諸多的客戶投訴，很多新創(chuàng)公司因為虛假宣傳而遭遇美國監(jiān)管當局的處罰，Clover Health在MA業(yè)務上遭到星級評定降級處理，這不僅損害了自身的品牌，也導致收入的減少（MA業(yè)務根據(jù)評級確定政府支付給保險公司的保費）。
另外，創(chuàng)業(yè)型公司過于關注依賴技術解決問題，而忽視了賠付型健康險是一個高頻互動的模式，客戶對服務要求較高，這都需要有較好的理賠額和客戶服務團隊來完成，而不是依靠冷冰冰的技術。
因此，與傳統(tǒng)保險公司相比，受制于銷售渠道、醫(yī)療服務網(wǎng)絡和整體服務能力，新創(chuàng)健康險公司經(jīng)歷了6-7年的發(fā)展仍然無法獲得真正突破性的規(guī)?；瘮U張。而反觀那些擁有強渠道的保險公司，其相關業(yè)務的發(fā)展卻非常高速，科技也能夠成為其業(yè)務的助推器。比如Unitedhealth旗下的科技子公司Optum的增速在2017年之前大都達到25%，增速明顯超過健康險業(yè)務，Optum的收入和United Healthcare健康險業(yè)務的收入差距逐漸變小。2012年，Optum收入是健康險收入的2/7，2017年，Optum收入是健康險收入的5/9。
就中國市場來看，渠道更成為業(yè)務發(fā)展的關鍵。僅從健康險業(yè)務來看，90%的團險和80%的個險的市場份額都集中在前10大公司。由于中國市場的商業(yè)健康險發(fā)展自身面臨國家醫(yī)保和公立醫(yī)院的廣覆蓋的市場環(huán)境，除了高端市場以外，必須將產(chǎn)品建立在醫(yī)保的保障和公立醫(yī)院的服務之上才可能打開市場。由于主要服務場景在公立醫(yī)院，這意味著醫(yī)療服務網(wǎng)絡無法成為競爭的核心焦點，只有渠道和后端的客戶服務才是關鍵。這對創(chuàng)業(yè)型公司是非常不利的。
中國市場的現(xiàn)狀是線下的強渠道基本掌握在大型保險公司手中，線上的強渠道則掌握在屈指可數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司手中。小公司如果要在其中尋找可突破的渠道就必須擁有自身的特殊渠道，要么依賴互聯(lián)網(wǎng)巨頭，這意味著高昂的流量成本，要么依賴線下渠道，這意味著龐大的渠道成本。而且，隨著市場的賠付型產(chǎn)品銷售額的增加，客戶對后端客戶服務的需求日益增加，這導致小公司不僅面臨較大的成本開支壓力，也面臨自身服務能力薄弱導致無法跟上用戶需求的挑戰(zhàn)。
因此，從美國市場來看，健康險創(chuàng)業(yè)公司很難在短期內(nèi)獲得爆發(fā)式增長，這對傳統(tǒng)投資人的退出需求產(chǎn)生了一定的矛盾，更適合產(chǎn)業(yè)投資者長期持有。而從中國市場來看，如果不能通過低成本獲取銷售渠道，無論是科技賦能還是后端的理賠和客服都很難成為一個有價值的增長點，也無法成為追求短期利益投資者的合適目標。
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