在醫(yī)保控費的大背景下，藥品降價的趨勢已經(jīng)眾人皆知，醫(yī)療機構降低藥占比已經(jīng)成為主旋律，企業(yè)如果想進醫(yī)院，就必須降價！
前有4+7項目投石問路，后有GPO南征北戰(zhàn)、省際價格聯(lián)動、醫(yī)院組團議價在后，于是，行業(yè)內降價大鍘刀徐徐落下，從南到北，從東到西，各地藥品集采紛至踏來。企業(yè)負擔將進一步增大。以往各省只是應對省級或市級層面藥品采購，今后將頗于應對分散化、多元化的藥品采購。
隨著新形勢的變化，藥企市場準入人員應該向更專業(yè)、更多元的方向去發(fā)展。但實際上，隨著各地藥品采購浪潮的一波接一波，藥企投標人員，卻無奈地陷入了“藥殤”的境地——
一方面，各地藥品采購政策多變，4+7降價幅度令人咋舌，除此外，采購目錄準入的嚴苛控制、藥品價格的螺旋下墜、兩票制牽扯而來的商務等市場職能不斷加壓，都讓藥企投標人員對自身定位產(chǎn)生了不清晰的錯覺。另一方面，大部分藥企在投標環(huán)節(jié)，往往是或者由市場準入部門負責藥品招投標，市場一線輔助配合；或者是市場一線負責藥品招投標，市場準入部門配合。甚至更有的企業(yè)，由營銷管理的內勤或商務文員兼管投標。
但無論是哪一種，都會存在這樣一種問題：采購目錄的準入與價格的維護談判，因分類采購模式不同，而有不同的攻擊重點，而作為不同部門難免會有協(xié)同難、溝通難的現(xiàn)象存在，再加之公司分管銷售領導往往業(yè)務主抓市場銷售，沉浸于營銷指標的下達與市場存、增量的反復變化，因此，很難能夠從戰(zhàn)略、專業(yè)角度去研究判斷地方招投標的趨勢與變化。
種種因素累積，就會形成這樣一種尷尬的局面：招投標項目化逐漸成為形式化，往往公司領導就是把聚焦點放在最后價格的升與降。豈不知，一個價格最終的調整與否，是由一系列蝴蝶效應產(chǎn)生的，并非一個簡單的同意或不同意所能夠決定的。于是，藥企投標人員就在內因+外因的雙重困擾下，逐漸在這項目工作中體會不到應有的價值與意義。
實際上，新形勢下，醫(yī)藥推廣正從布道者轉型為協(xié)作者或追隨者，醫(yī)學價值驅動的概念應運而生，即“醫(yī)學事務驅動→市場策略轉化→臨床醫(yī)生認同→銷售落地執(zhí)行→藥品采購上量→新一輪集中采購準入（目錄價格）”。一個產(chǎn)品能夠最終在市場一線得到認何，其實也是依托這樣的銷售驅動模式。
因為系統(tǒng)來看，從醫(yī)療機構的角度出發(fā)，疾病輕重緩急、資源投入高低、治療方案的簡易難雜將是決定藥品在臨床使用的關鍵因素，因此，誰的藥品性價比高，誰才能稱雄。單純的降價或者提價思維方式，也將被潮流淘汰。但可惜的是，許多藥企總是不能系統(tǒng)的看待這樣一個銷售的體系，總是以一種有形的眼鏡看待投標工作：學術是學術、商務是商務、投標是投標、銷售是銷售。于是，本來應該能夠整合的資源，就在一次次公司決策層下意識的碎片化的戰(zhàn)略部署中，非?？上У厥チ诵б婊墓δ?。
投標價格不理想，公司領導首先想到的是市場準入部門的問題，但又有多少人去想這是公司整體銷售策略的問題與資源整合的問題呢？！關鍵是藥企把市場準入工作如何定位？是定位于一個二炮部隊的戰(zhàn)略威懾作用還是定位于一個打印機+復印機的打雜式保障功能。
同樣，4+7降價的新形勢下，藥企投標人員也應當賦予自身更多的“知識含量”：以醫(yī)保為例，不能僅僅停留在“上知天文、下肢癱瘓”的跛腳思維階段，僅僅關注藥品醫(yī)保目錄的準入與否，更多的時候應當沉下來研究社會保險型醫(yī)療演進與制度銜接，詳細了解臨床路徑與按病種付費對藥企主力品種帶來的影響，認真思考新采購機制下的藥企的價格策略是什么、藥品采購中市場價格的量化設計等等。
而不能停留在浮光略影帶著耳朵參加一場培訓，只知道認識幾個專家或者停留在吃吃喝喝的階段。對新形勢下的藥品企業(yè)市場準入人員來說，掌握政策是高屋建瓴，統(tǒng)攬全局，才能看得更高；了解市場是直面客戶，收集信息，把基礎打牢。只有準確地把握供應鏈上下游的需求與實際情況，才能準確地定位新形勢下的市場準入（招投標）工作。
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