近年來，產(chǎn)業(yè)整合的概念越來越頻繁地被提及，眾多藥企開始嘗試剝離一些非核心資產(chǎn)，專注于更負(fù)責(zé)自身業(yè)務(wù)趨勢(shì)、更符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的主營業(yè)務(wù)。
前段時(shí)間，中國生物制藥以人民幣約2.1億的總估值出售了三家附屬公司的股份。至此，業(yè)務(wù)線中將不再包含任何商業(yè)流通業(yè)務(wù)，進(jìn)一步聚焦制藥業(yè)務(wù)。
而類似的剝離非核心資產(chǎn)行為，甚至同樣剝離“醫(yī)藥流通”業(yè)務(wù)的事件也不只有中國生物制藥一家。
2020年6月，天士力宣布擬以14.89億元出售公司醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營模式下的分銷配送業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)“天士力營銷”99.95%的股權(quán)，完全放棄醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)線。
2021年5月，天圣醫(yī)藥宣布，完成了對(duì)子公司長(zhǎng)圣醫(yī)藥51.00%股權(quán)的交易，剝離了醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)，進(jìn)一步調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成更符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的整體經(jīng)營安排。
很明顯，眾多藥企剝離“醫(yī)藥商業(yè)”業(yè)務(wù)的核心邏輯極其相似。首先，利潤(rùn)端來講，兩票制、集采等政策實(shí)施后，商業(yè)公司的價(jià)值對(duì)于藥企而言意義已經(jīng)不大。其次，醫(yī)藥商業(yè)與藥企主業(yè)模式不契合，發(fā)展周期、競(jìng)爭(zhēng)要素、監(jiān)管環(huán)境差異極大；最后，我國醫(yī)藥流通一直以來多、散、小的格局，需要借助更多藥企剝離醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)得到提升，利于醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
參考美國醫(yī)藥流通市場(chǎng)，其經(jīng)過多年的整合，已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)的寡頭壟斷市場(chǎng)。目前只基本由三家巨頭主導(dǎo)市場(chǎng)，分別是美源伯根（市占率32%）、卡地納健康（市占率25%）和麥克森公司（市占率35%），三個(gè)加起來占據(jù)了整個(gè)醫(yī)藥流通行業(yè)市場(chǎng)份額的92%。
而國內(nèi)方面，雖依托于醫(yī)藥消費(fèi)的巨大藍(lán)海，醫(yī)藥商業(yè)仍是行業(yè)必不可少的萬億市場(chǎng)，但說到底醫(yī)藥商業(yè)生意就是掙個(gè)辛苦錢，估值也是各產(chǎn)業(yè)鏈中的墊底水平，如今，醫(yī)保支付改革和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的雙重驅(qū)動(dòng)下，醫(yī)藥領(lǐng)域正在發(fā)生一些重大變化，而醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域也正好借此重塑其產(chǎn)業(yè)格局。
在此情況下，醫(yī)藥制造業(yè)如果仍緊抓醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)不放，一定程度上既阻礙了醫(yī)藥流通行業(yè)的整合發(fā)展，也不利于自身業(yè)績(jī)優(yōu)化，完全是吃力不討好的行為。
藥企：“聚焦”創(chuàng)新趨勢(shì)明顯
其實(shí)不止剝離醫(yī)藥商業(yè)，產(chǎn)業(yè)中幾乎所有的剝離分拆行為都是藥企們整合資源、聚焦未來、獲得增長(zhǎng)動(dòng)能的一種重要戰(zhàn)略手段。
一直以來，醫(yī)藥行業(yè)都在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)坡厚雪的特質(zhì)。而從企業(yè)發(fā)展壯大期的兼并收購階段，到成熟轉(zhuǎn)型期的剝離分拆階段，都是企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略的全新聚焦，以及對(duì)市場(chǎng)預(yù)期的前瞻反饋，任何藥企都不例外，比如2000年左右，幾乎所有的MNC藥企都在執(zhí)著于健康領(lǐng)域的各種延伸與全產(chǎn)業(yè)覆蓋，不是今天買器械，就是明天買醫(yī)藥商業(yè)。而如今，除了強(qiáng)生之外，其余幾乎七成以上的藥企都已經(jīng)成為純粹的、以研發(fā)為導(dǎo)向的藥物制造商。
而很明顯，以目前國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀看來，隨著各種賽道的逐步成熟，激烈競(jìng)爭(zhēng)所致的利潤(rùn)下降局面下，產(chǎn)業(yè)也開始邁入了成熟轉(zhuǎn)型階段了，剝離低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)業(yè)務(wù)，使企業(yè)能聚焦于更符合其長(zhǎng)期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)，聚焦于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)來源的“創(chuàng)新力”將是最主要的旋律。
甚至，就連部分增長(zhǎng)與利潤(rùn)表現(xiàn)良好的非主營業(yè)務(wù)也難逃剝離命運(yùn)，畢竟不同業(yè)務(wù)之間的發(fā)展周期、競(jìng)爭(zhēng)要素、監(jiān)管環(huán)境差異極大，風(fēng)險(xiǎn)也更大， 比如醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)注重可及性與渠道管理，而創(chuàng)新業(yè)務(wù)卻更關(guān)心技術(shù)創(chuàng)新，不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)也導(dǎo)致分化出不同的市場(chǎng)打法與經(jīng)營策略，強(qiáng)行綁定只會(huì)徒增管理成本。
醫(yī)藥商業(yè)：加速“整合”，建立邊際成本
自當(dāng)年醫(yī)藥市場(chǎng)化以來，上藥、國控、華潤(rùn)、九洲通等醫(yī)藥商業(yè)公司抓住了機(jī)會(huì)吃到了第一波紅利，也奠定了如今“3+1”的醫(yī)藥商業(yè)基本格局，但實(shí)際上也絕稱不上“四家獨(dú)大”，主流的反而是大量游走于灰色地帶、靠著產(chǎn)業(yè)前、后端關(guān)系網(wǎng)，掙著差價(jià)的民營商業(yè)公司。
之后，兩票制推行，加上合規(guī)監(jiān)管等諸多變動(dòng)，導(dǎo)致大量小型醫(yī)藥商業(yè)公司正式走向了衰亡，間接促進(jìn)了頭部醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合（沒有直接整合主要是考慮到過程中可能背負(fù)其歷史財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)）。但部分依托于原有制藥企業(yè)的醫(yī)藥商業(yè)公司，甚至是制藥企業(yè)直接將醫(yī)藥商業(yè)公司納入版圖，做上同行的生意的情況也漸漸普遍了起來。
后來，帶量采購、醫(yī)保談判等政策的落地實(shí)施，制藥企業(yè)利潤(rùn)大幅下降，不僅讓利潤(rùn)壓力傳遞到了“醫(yī)藥商業(yè)”領(lǐng)域，更是直接終結(jié)了原有制藥+商業(yè)的模式。藥企加速剝離一些非核心業(yè)務(wù)，“醫(yī)藥商業(yè)”就是其中最主要的部分之一。
更關(guān)鍵的一點(diǎn)，隨著新時(shí)代醫(yī)藥商業(yè)物流體系的沖擊，順豐、美團(tuán)、京東為代表的物流，已經(jīng)把觸角延伸到了醫(yī)藥商業(yè)配送領(lǐng)域。無論是配送速度、倉儲(chǔ)模式、智能化水平、人員配備等領(lǐng)域上似乎都有不小的優(yōu)勢(shì)，甚至漸漸威脅到了頭部醫(yī)藥商業(yè)公司的未來，更何況本就不受公司待見的“醫(yī)藥商業(yè)”業(yè)務(wù)。
那么，醫(yī)藥商業(yè)公司未來到底會(huì)是怎樣一個(gè)局面啦？
很明顯，效仿美國醫(yī)藥商業(yè)歷史，一方面加速整合零散資源，形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步將降低邊際成本；另一方面重視產(chǎn)業(yè)智能化水平，優(yōu)化倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的人力成本與時(shí)間成本；最后，構(gòu)建專業(yè)化、智能化、高效化的醫(yī)藥商業(yè)化印象，形成寡頭競(jìng)爭(zhēng)局面，或是一條明智之路。
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