日本大藥企如何崛起？答案是“出海”。

       上世紀(jì)90年代末期，在日本國(guó)內(nèi)控制醫(yī)藥價(jià)格的情況下，日本整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展近乎停滯。在這一背景下，以武田制藥為代表的日本藥企開(kāi)始走出國(guó)門開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

       經(jīng)過(guò)幾十年的財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)積累，海外收入成為武田制藥收入的主要來(lái)源。2020年，武田制藥更是一度躋身全球前十大藥企。

       某種程度上來(lái)說(shuō)，日本藥企的發(fā)展路徑，對(duì)國(guó)內(nèi)藥企們頗具參考意義。因?yàn)?，不管是從人口背景、文化，還是發(fā)展軌跡層面來(lái)看，日本與中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)都有相似之處。

       當(dāng)下，在醫(yī)?？刭M(fèi)以及內(nèi)卷雙重壓力之下，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的天花板不斷壓低，國(guó)內(nèi)藥企開(kāi)始紛紛尋求出海。

       不過(guò)，目標(biāo)并不容易實(shí)現(xiàn)。出海，不僅需要藥企對(duì)時(shí)機(jī)的一定把握，更需要“野心”的支撐，二者缺一不可。

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       來(lái)自日本的參考答案

       上世紀(jì)八十年代，日本不斷上升的醫(yī)療費(fèi)用讓社會(huì)負(fù)擔(dān)持續(xù)加重。為此，自1981年開(kāi)始，日本開(kāi)始實(shí)施兩年一次的降價(jià)制度。

       在醫(yī)?？刭M(fèi)的壓力下，整個(gè)90年代日本國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模增速都在不斷下滑，日本整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展近乎停滯，為了尋求市場(chǎng)增量日本藥企紛紛開(kāi)始尋求出海。

       從1990年到2020年十年時(shí)間，日本藥企來(lái)自海外的收入占比快速提高，其中武田制藥的海外收入從不足10%提高到了近30%，安斯泰來(lái)和衛(wèi)材更是從不足10%提高到了近40%。

       那么，這些日本的藥企們又是如何走出的日本的？答案是，野心與底氣。

       所謂底氣，指的是有足夠大的資金支持和足夠強(qiáng)的管線支撐。

       在醫(yī)藥行業(yè)全面開(kāi)放之前，日本藥企的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力很小，大多公司都積攢了大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備。所以在內(nèi)卷風(fēng)暴到來(lái)之前，日本頭部藥企都不缺錢。

       不缺錢的日本藥企，基于研發(fā)的戰(zhàn)略與執(zhí)行力，順利完成從“me too”向“me better”轉(zhuǎn)變的過(guò)程，從而站穩(wěn)腳跟。武田制藥，就是所有日本企業(yè)中，向“me better”轉(zhuǎn)變最快的。

       而所謂野心，指的是具備沖出重圍的夢(mèng)想。

       可以看到，日本藥企的出海形式更為多樣，不僅僅是旱澇保收的隊(duì)外專利授權(quán)模式，還包括建立合資公司等。尤其是建立合資公司，更是日本藥企出海的常用策略。

       武田制藥出海的第一步，便是通過(guò)與海外藥企建立合資公司。

       1985年武田制藥與雅培在美國(guó)聯(lián)合建立研發(fā)中心，各持有50%的股份，這也為武田日后破局出海埋下了伏筆。此后，在TAP的運(yùn)營(yíng)下，武田多款藥物成功出海美國(guó)，這也為武田制藥攢下巨大的財(cái)富。

       在通過(guò)合資公司積攢了豐富的財(cái)富積累和經(jīng)驗(yàn)積累后，武田制藥開(kāi)始只身一人奔赴全球化。1998年武田制藥開(kāi)始在美國(guó)建立自己的獨(dú)立子公司進(jìn)行藥物銷售。同時(shí)，武田制藥開(kāi)始通過(guò)不斷并購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)藥企，拓寬自身管線。

       憑借自營(yíng)加并購(gòu)兩種模式雙輪驅(qū)動(dòng)，武田制藥逐漸成為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的跨國(guó)大藥企。2020年，武田成功躋身全球藥企前十，這也是亞洲藥企的最好成績(jī)。

       除了武田之外，安斯泰來(lái)、鹽野義等藥企都曾通過(guò)與大藥企創(chuàng)辦合資藥企來(lái)實(shí)現(xiàn)出海。相比于直接將海外權(quán)益賣出，這種方式雖然早期投入更大也更為艱難，但也能幫助國(guó)內(nèi)藥企完成經(jīng)驗(yàn)積累。

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       逐漸成熟的時(shí)機(jī)

       對(duì)于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)藥企來(lái)說(shuō)，出海的時(shí)機(jī)無(wú)疑也愈加成熟。

       基于過(guò)去在仿制藥業(yè)務(wù)積累的財(cái)富，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)藥企的家底厚實(shí)。截止今年6月末，翰森制藥賬上現(xiàn)金及金融資產(chǎn)共計(jì)235.09億元；恒瑞醫(yī)藥擁有現(xiàn)金及金融資產(chǎn)161.38億元。

       這樣的資金儲(chǔ)備，足以支撐國(guó)內(nèi)大藥企們的國(guó)際化腳步。這可以參考百濟(jì)神州的例子。百濟(jì)神州的澤布替尼，在一開(kāi)始就高舉高打，截至2023年6月底，總研發(fā)投入“不過(guò)”60億元。

       對(duì)于傳統(tǒng)大藥企來(lái)說(shuō)，這一數(shù)字并非天方夜譚。并且，澤布替尼也能快速給予藥企回報(bào)。在經(jīng)過(guò)多年海外布局后，百濟(jì)神州核心產(chǎn)品開(kāi)始不斷放量。2023年前三季度，百濟(jì)神州產(chǎn)品累計(jì)銷售額8.77億美元，即將成為首 個(gè)國(guó)產(chǎn)10億美元分子。

       至于管線，在重視創(chuàng)新的當(dāng)下，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)藥企也具備了一定基礎(chǔ)。例如，翰森制藥對(duì)外授權(quán)的2款管線，都具有FIC潛力。

       其中，B7-H3靶點(diǎn)全球進(jìn)入臨床階段藥物共9款，翰森制藥的HS-20093處于二期臨床，進(jìn)度全球第二；進(jìn)入臨床階段的B7-H4 ADC僅4款，HS-20089進(jìn)度全球第一。

       并且，兩款A(yù)DC藥物都有著極為廣闊的想象空間。B7-H3 ADC瞄準(zhǔn)的適應(yīng)癥之一，是小細(xì)胞肺癌（SCLC），在肺癌中占比達(dá)到15%，且存在極大的臨床未滿足需求。

       目前針對(duì)SCLC的治療方式有限，以鉑類為基礎(chǔ)的化療聯(lián)合放療是常用的傳統(tǒng)治療方法。盡管初始化療有效率較高，但大部分患者易在短時(shí)間內(nèi)復(fù)發(fā)或耐藥，5年生存率不足5%。所以，誰(shuí)能解決這一臨床未滿足需求，勢(shì)必將得到豐厚回報(bào)。

       從已公布臨床數(shù)據(jù)來(lái)看，B7-H3 ADC具有脫穎而出的可能。

       在2023年ASCO大會(huì)上，翰森制藥公布HS-20093的一期臨床數(shù)據(jù)顯示，在既往伊立替康治療失敗的小細(xì)胞肺癌受試者中HS-20093仍然顯示出抗腫瘤療效，ORR為63.6%，mPFS為4.7個(gè)月，3個(gè)月PFS率達(dá)72.7%。在后線治療群體中的ORR超過(guò)60%的有效率，這在過(guò)往研究中并不多見(jiàn)。

       毫無(wú)疑問(wèn)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)藥企的未來(lái)，也會(huì)是擁抱全球浪潮。

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       傳統(tǒng)大藥企還缺什么

       只是，在這一過(guò)程中，傳統(tǒng)藥企或許還要具備更大“野心”。

       今年以來(lái)，海外大藥廠加速引進(jìn)國(guó)內(nèi)分子。

       在GSK看來(lái)，國(guó)內(nèi)之所以是一個(gè)很好的分子狩獵場(chǎng)，原因在于，這里雖然有著極大的工程師紅利，能夠誕生競(jìng)爭(zhēng)力的分子，但中國(guó)公司通常只要國(guó)內(nèi)權(quán)利。

       也正因此，海外大藥企就可以通過(guò)輕松的協(xié)商，拿到海外分子的權(quán)益。

       換句話說(shuō)，或許大部分國(guó)內(nèi)藥企，還沒(méi)有做好出海的準(zhǔn)備。這似乎也在出海交易中，得到了體現(xiàn)。

       從路徑來(lái)看，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)大藥企的出海方式，還是以license out為主。

       也可以理解，創(chuàng)新藥出海知易行難。不同的監(jiān)管、商業(yè)化環(huán)境，導(dǎo)致出海對(duì)所有中國(guó)藥企都是一個(gè)全新、復(fù)雜的考驗(yàn)。

       相比自主出海，旱澇保收的對(duì)外授權(quán)模式，無(wú)疑更具性價(jià)比。

       一方面，通過(guò)license out國(guó)內(nèi)藥企可以將藥物的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，與海外藥企共擔(dān)。在生物制藥寒冬下，這樣的盡早落袋為安總歸是更為穩(wěn)妥的做法。

       另一方面，海外跨國(guó)大藥企通常都有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，國(guó)內(nèi)藥企可以借助這些合作伙伴的本地化資源和渠道優(yōu)勢(shì)，快速適應(yīng)海外市場(chǎng)的法規(guī)要求和市場(chǎng)需求。這樣的合作能夠很大程度讓國(guó)內(nèi)藥企規(guī)避了在陌生市場(chǎng)“水土不服”的風(fēng)險(xiǎn)。

       只是，有得必有失。有潛力成為爆款的藥物，可遇而不可求，以license out交易的方式出海，或許也就意味著喪失了一次絕 佳的出海練兵機(jī)會(huì)。

       對(duì)于部分藥企來(lái)說(shuō)，在下一次license out交易到來(lái)之時(shí)，或許可以更謹(jǐn)慎的思考，自己想要的是一個(gè)何種的未來(lái)，而這筆交易又是否能將自己帶到距離夢(mèng)想更近的地方。