起因：車間里原料不足一批投料，廠家不再生產(chǎn)該物料了，剩余的原料不知如何處理。
情況描述：近期采購部接到供應商通知，供給我廠的某一物料A，由于某種原因廠家后面就不再生產(chǎn)了，因最近物料A關(guān)聯(lián)的品種沒有生產(chǎn)任務，我們也沒有太關(guān)注庫存量，聽到這一消息，我車間馬上查看物料A的庫存量，車間庫里原料還剩下四分之三批的原料（不足一批），物料庫里沒有這一廠家的料，這可怎么辦啊，難不成都報廢了？生產(chǎn)部長知道后急得像熱鍋上的螞蟻，第一季度的生產(chǎn)任務完成了，但這點原料如果直接報廢，這三個月掙的錢可能全部搭進去，自己還會被扣季度獎，涉及切身利益，所以比較著急。
這也是我們廠自正式生產(chǎn)以來第一次遇到這個問題，以前還真沒想過有這一天。馬上請示質(zhì)量部門，質(zhì)量部門一看事關(guān)重大，并且公司的質(zhì)量管理中對于原料投料規(guī)定沒有任何一款是針對對此情形做出，因此只能組織會議進行討論決定了。
針對此事開了個專題會，會上都是關(guān)鍵人物，都是各部門說了能算的，廠長也來了，畢竟事關(guān)上百個W的損失。生產(chǎn)運營部長大膽提出，最壞的結(jié)果是物料報廢，除了這個看看各位有沒有更好的方法，把損失降低到最低。
生產(chǎn)部長說，我們下季度把產(chǎn)量趕出來，把損失補上，但想想損失也挺大的，一公斤A物料將近25W，現(xiàn)在可是足足18.423公斤啊，純賠（直接報廢）有點不甘心啊。
銷售部長說，我說一下個人意見，能不能按品種的處方比例投料啊，原料不夠一整批，就根據(jù)原料量推算能生產(chǎn)出多少藥品，然后批量就按這個藥品數(shù)進行投料，其他原輔料按比例減少。咱就投3/4批的量，不過我也不知道依據(jù)的是哪一項法規(guī)。
質(zhì)量總監(jiān)直接說，你敢這樣做離死不遠啦，批次量的變化需要驗證，超出范圍可是違規(guī)滴，一旦被查到了，咱廠直接死翹翹。按照原料折合能生產(chǎn)多少數(shù)量產(chǎn)品，然后再生產(chǎn)。但這樣批量變了啊，是需要做三批批量變更后的驗證，考察關(guān)鍵質(zhì)量屬性。這樣一套下來也花不少成本呢。
生產(chǎn)部長又說，能不能將兩個廠家物料湊一批，有沒有一種可能就是兩個廠家一起投，但這樣做問題也不少，如果是兩個廠家，后續(xù)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，追溯哪個廠家，責任怎么劃分。并且既便是兩個廠家工藝路線一致但也會有不同之處。如果出現(xiàn)問題，追溯性不強，你不能確定是哪家的物料產(chǎn)生的影響大。
質(zhì)量部長說：是沒有必要，畢竟需要這樣操作的情況是極少的。除非你一個廠家剩最后一點，以后這個廠家都不用了。所以剩這點想要用了只有和另一個廠家的一起用。但一般檢查員都不建議混批用，混批使用如果沒有經(jīng)過研究，其中不確定性太多。
最后眾人說完總結(jié)一下就是“不可以用”。
最后為了產(chǎn)品上市后的安全，還是忍痛將物料報廢，但也要落實到紙面上，我們要形成一個風險評估，評估后再各位領導簽字確認，再報廢物料，這樣缺失分攤到各個部門頭上。對個人的影響還小一些。
最后決定權(quán)落到了廠長那里，廠長開始發(fā)話了，通過大家的發(fā)言我總結(jié)了三點，第一是就考慮縮小批量，投三個小批，做個變更批量的工藝驗證，考察穩(wěn)定性，這是最穩(wěn)妥，但批量過小，還牽扯到成本的增加，日后生產(chǎn)上也不合適，所以就不要勞民傷財了。再說這樣的研究意義不大，好多都是無效勞動，因以后也沒多大可能生產(chǎn)這樣的批次。不建議這樣做。
第二、直接廢棄，質(zhì)量風險最低，切忌不要兩個廠家的料一起投，后續(xù)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，追溯哪個廠家，責任怎么劃分，調(diào)查就無從下手。
第三、反正現(xiàn)在相關(guān)品種還沒有生產(chǎn)任務，讓采購部長聯(lián)系A原料廠家供應商，看看沒開包裝的那幾件能不能給退了，或者讓A原料廠家給找找其它客戶看能不能湊一湊，湊給我們也行，我們湊給他們也行，剩下的物料再報廢，把損失降到最低。采購部長會上當場讓采購該物料的員工聯(lián)系，物料廠家給的回復是可能幫忙找，盡量給我們湊夠一批用量。不行再說轉(zhuǎn)給別人，人家是答應給辦了。
會開到這兒，會上所有人都長出一口氣，如果沒開包裝的能倒給別人，至少損失就是半件物料A損失，還可以接受，這個會開得有意義。
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